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对低开销航空公司的再认知,低开销航空公司变

时间:2019-11-19 21:15来源:科学
[据英国《飞行国际》2008年4月24日报道]传统的低成本手段(没有修饰和在所有的事上都简单)已经改变为几种混合的模式,并集中注意力于乘客愿意付费的质量上。调整仍在继续。 Ta

[据英国《飞行国际》2008年4月24日报道]传统的低成本手段(没有修饰和在所有的事上都简单)已经改变为几种混合的模式,并集中注意力于乘客愿意付费的质量上。调整仍在继续。

Talking About Low Cost Airline Again詹谊在众多骨干航空公司纷纷倒闭的今天,世界各地的低成本航空公司却"风景这边独好",在全球经济低迷和恐怖事件阴影不散的环境下创造了高盈利的奇迹。低成本概念在席卷了欧洲大陆之后,开始强劲地向着亚洲吹来近几年,中国大陆民航界都在研究低成本航空公司取得成功的运营特点,也在试图尝试这种经营模式,从号称"中国低成本航空公司先锋"的深圳航空公司,到打着"低成本概念"登台亮相的春秋航空公司,无不言称其具备"点对点航线、单一机型、不提供餐食"等低成本航空公司的特征。但在中国现阶段的环境下,这些在国外已经证明成功了的运营经验究竟有多少可以洋为中用。低成本运营模式的"洋为中用"说处于转型期的大陆民航界的各家航空公司都在致力于降低成本,争取更大收益。但一些大家熟悉的低成本航空公司的降低成本的成功经验,在中国却迟迟不能推行。 机场选择分析国外低成本航空公司使用的是二线机场,这样可以避开繁忙、拥堵且收费昂贵的门户机场,既提高了飞机使用效率,又降低了成本。但在中国通过选择机场来降低成本的做法几乎无法实现。首先,国内除上海之外没有一个城市拥有两个或两个以上的民用机场可供选择(上海的两个机场都是门户机场,必须按照民航总局的规定使用)。其次,目前国内机场各项费用均由政府统一定价,这样航空公司就不存在按照价格成本选择机场的问题。因此航空公司无法同机场协商服务价格,也就无从在机场服务方面降低成本。现阶段解决问题的方式不是通过修建第二机场,而是要依靠现有资源--军用机场。目前很多城市的军用机场在专门的民用机场修好之前曾是军民合用机场,如果这些机场为非军事机密机场,可以考虑开放给航空公司使用。 销售模式分析国外低成本航空公司大部分机票通过网络或自身的直销系统销售,很少有通过代理却能够成功降低成本的情况。瑞安航90%的机票是在网上销售的,这使得其2001年市场营销成本降低了近40%。事实上,由于传统航空公司对代理分销系统的依赖,代理佣金在总运营成本中的比例居高不下。据IATA估计,航空公司平均销售费用约占总营运成本的17%。在中国,由于网上订票的低普及率和顾客对网络支付安全性的低可信度,实现高效率、低成本的网上购票还存在很多障碍,高效率的直销系统也难以迅速建成。目前各航空公司在销售模式上仍采用代理销售的方式,在占领分销渠道的竞争中仍以代理人佣金为奖励措施,但在深层次竞争领域,如价格产品的质量和促销手段上却无建树,因此代理销售情况在很大程度上决定了航空公司的经营业绩。中国最大的航空公司--南方航在其总部广州仅有7个独立的直销网点,出票量仅占广州总出票量的不到10%,其余机票销售全部由代理完成。另外,民航总局的票价政策对航空公司的公开促销也有一定影响,所以航空公司必须依靠代理人来接触目标市场,代理渠道逐渐演变成惟一的公共销售渠道,使得我国航空公司的销售费用居高不下。而政府对代理人的行政管理法规又尚不健全,缺乏有效的监控措施,致使有些航空公司的销售费用已经占到了总成本的30%。当务之急,要尽快规范代理人销售网络,先在传统销售方式上降低成本,然后再开展更深层次的网上销售服务。 机型分析对北美、欧洲及其盟国的航空公司来说,购买空中客车或波音飞机基本上仅需考虑经济成本因素,而我国目前不具备生产大型民航机的条件,而且在购买该类型飞机时需要考虑其他多种因素,即国际战略利益,国家安全和自身经营风险。如果我国的航空公司也运行单一机型,就很有可能由于突发事件,造成某型飞机零备件供货短缺,致使飞机出勤率下降,给航空公司造成毁灭性打击。 服务模式和人员配置分析国外采用"无花边服务"是为避免高昂的人力成本。美联航和达美航的人力成本均占其总成本的44%,西南航也达到了35%,甚至连目前人力成本最低的蓝色喷气也占到其总成本的25%。在国外,利用减少机上餐食服务,缩减了大量的机上及地面配套的服务人员,明显显现出降低成本的优势。而我国人力成本在总成本中比重偏低(大概为总成本的7%~9%),单份餐食成本也仅几元到十几元人民币,减少该项支出对降低成本收效甚微,结果还可能导致因服务水平的降低引起客源流失。 目标顾客分析由于中国整体消费能力欠缺,航空市场还不成熟,较难明显区分所谓高端和低端客户。另外各航空公司自身宣传不到位,致使相当一部分旅客不能分辨出各航空公司的特色。旅客对航空公司的忠诚度较低,决定旅客选择的往往是机型和票价而非航空公司和服务。所以一旦出现异常低价格的航空公司,就会把大部分(无论是高端还是低端)客户吸引过去,很难分辨出所谓的目标顾客,并且导致全行业票价重心下移。 其他业务分析由于国外发达的航空第三方服务业,航空公司可专注于发展自身的航空运输,而把维修等其他业务转包给大型骨干航空公司或其他第三方进行。而目前中国的航空服务配套环境还不成熟,不存在合适的外包单位,无法实现业务外包。结论:国外经验不能照搬我国航空公司同国外航空公司在成本结构方面存在明显的不同,以占总成本比重最大的主营业务成本为例分析。我国航空公司成本因素主要是飞机拥有成本、航油成本和机场使用成本三部分,如果仅凭航空公司自身的力量,缺乏相关政策扶持,不引入竞争机制或降低税率,显然难以降低这三项成本。所以除了各航空公司自身需提高管理水平外,政府也应该在航空公司减负过程中发挥应有的作用。据统计,我国航空公司的不可控成本如航空油料费用、购置飞机关税和增值税、发动机折旧费、经营性租赁费、高价周转件摊销和飞机发动机保险费等已经占到了总成本的60%左右。而在可控成本方面,以国航为例,1999~2001年间可控成本的降低使其可用吨公里成本降低了13.8%。这意味着航空公司成本的可控空间进一步缩小,即使航空公司通过加强企业管理和成本管理,降低了可控成本,也很难对成本结构产生更显著的影响。同时,为了维持运营生产活动的正常进行,可控成本不可能无限制地降低,这使得航空公司通过自身努力节支降耗的空间更加有限。另外政府在政策规定方面的限制,使得中国各航空公司难以全力经营。低成本航空公司和成本低的航空公司在中国这样的大环境下低成本航空公司很难得以运营。为了能够在航空公司的积累扩张中快人一步,不妨推行"成本低的航空公司"概念,即保持自身的运营成本低于其他航空公司,从而获得更高的资产增值率,得以更快速发展。目前,由于政府监管不到位、产权关系不完全明晰以及缺乏规范的行为规章,各航空公司以自杀式低票价抢夺市场的方式比前几年已大有收敛,但仍时有发生。如果能够成为一个"成本低"的航空公司,在这样的市场环境下将比其他航空公司有更多的成本优势,更能抵御市场的冲击。当然,这仅是在中国目前大环境下不能进行低成本运作而选择的一种权益之计。另外还要注意,在迅速壮大的过程中想急于求成的航空公司的发展不会一帆风顺。事实上,在国外曾出现过不少辉煌一时的中小型航空公司,如美国的"人民捷运"、"缪斯航空"等,都因无法克服壮大过程中的各类问题而难逃被兼并或破产的下场。美国亚特兰大一家航空业研究机构的分析师指出:对处于初期的低成本航空公司而言,在30架左右飞机规模下保持良好的经营状态并不难,但这并不意味着它能成功地发展到拥有100架飞机的规模。低成本不是灵丹妙药在低成本概念开始迅速向亚洲扩散之时,中国民航有必要进行冷静的分析。因为低成本运营并非万能药,不是每家低成本航空公司都会运营成功。在航空业发达的日本,其第一家低成本航空公司Skymark自1998年投入运营以来就连年亏损。低成本航空公司的成功,是市场细分和市场充分发展的结果,如果低成本航空公司大量涌现,就有可能使价格和服务降到最低水平,产生无差异竞争。而简单的食物供给、狭窄的座位空间不是每位乘客都需要的,价格也不是惟一决定乘客偏好的因素。正如VirginBlue的总裁亨特所说:"的确有一部分消费者希望乘坐商务舱,希望航空公司提供会员里程优惠,还希望有免费的饮料,从单个乘客的角度来看,这些人对于航空业来说最有利可图,但这些人并不适合低成本航空公司的成功模式。"因此,在"低成本风潮"尚未在中国兴起时,防止这种"低水平竞争"现象的出现是需要深入考虑的。低成本航空公司并不会像乐观主义者想象的那样无休止地发展和扩张下去,其目标群体的特殊性决定了其生存的空间。并且随着公司规模的扩大、公司机构的日趋复杂、航线的增多而经营模式所具有的固定性,将导致运营成本呈钢性上升。最大的低成本航空公司美国西南航现在的单位座公里成本已两倍于其竞争对手EASYJET。所以当运营成本上升到一定程度后,如果还继续奉行低成本航空公司的经营理念,那么低成本航空公司终将被自己打败。随着飞行时间的增加和航程的增长,传统航空公司的运营模式似乎更占有优势。因为随着旅行时间的增加,旅客对票价的敏感度也随之降低。这也是为什么几乎没有低成本航空公司可以在洲际航线上发展的原因。看来美国西南航空固守美国国内市场而不敢越出国境半步去发展洲际航线也不无道理。

在全球航空运输业的舞台上,低成本航空公司群星闪烁,争奇斗艳,其赢利能力令那些老牌骨干航空公司羡慕不已。美国如今又崛起了另一家引人注目的航空公司---蓝色喷气机航空公司。2003年4月,它一口气订购了65架A320型飞机,同时还有意向订购50架同类型飞机,这一举动引起了全球民航业的瞩目。在当今全球经济欲振乏力各航空公司举步维艰的状况下,JetBlue为什么能脱颖而出呢?首先让我们了解一下JetBlue航空公司的经营业绩。2003年7月出版的《航空运输世界》杂志专题对全球各航空公司2002年经营业绩作了全面细致的评述。对JetBlue航空公司的评述只有简短的两段,几百字而已,但是在字里行间不时显现出作者的赞美之意。"这家以纽约肯尼迪国际机场为基地的低票价航空公司持续保持着它那流星式闪烁的发展道路,客英里收入上升了108%,可用座英里增加了95%,载运率达到了83%,居于行业领先地位。飞机每日的高利用率以及极低的成本使公司的净收入上升42%,在2002年达到0.549亿美元。2003年第一季度,公司利润便达到了0.17亿美元,比2002年同期上升了31%。" "2003年4月,JetBlue宣布订购65架A320客机,这为它下一阶段的强劲增长作好了准备。到2003年底,该公司将运营53架A320,它或许正准备成为全美第十一大航空公司。"JetBlue在企业文化上也有自己的特色:●一线接触:公司认为乘客是否会继续选乘本公司航班的主要原因在于,该乘客与公司的第一次接触是否让他满意。员工和乘客在任何的第一次接触中能够留住乘客的心,那么公司就最终能赢得乘客的心。●运营卓越:JetBlue负责公司运营的副总裁ChrisCollins表示,自从公司成立以来就一直致力于达到卓越运营。为了达到这一目标,公司采取了一系列措施。比如在长滩和纽约各放置了一架备用飞机,以备航班不正常时及时利用备份运力,这对一家小公司而言成本可谓不低。但是2002年该公司的飞机,正点率是85.7%,高居美国各公司前列,行李正常操作率高居各公司之首。●具有自身特色的低成本服务:JetBlue的低成本服务并不是照搬照抄美西南航---这个低成本航空公司鼻祖的做法。它提供的虽然也是低票价,但是它的服务更有特色。比如飞机上全部是皮质座椅,在所有A320飞机上安装了24个频道的卫星电视节目。这迫使其他航空公司纷纷效仿。JetBlue属于多种业务模式的混合体,它欢迎休闲观光游客,同时又不排斥商务客人。

低成本航空公司长期以来遵循一些基本的业务方式。但随着第一代低成本航空公司的成长,低费用手段逐渐在世界范围内扩散,已经不再仅仅局限于如西南航或瑞恩航空公司这样的前辈所采取的方式。旧有模式正屈从于新的业务模式。

维珍蓝航空公司CE· Brett G·dfrey说,老式、无差别、低成本运营商的发展与演变中的重要标志是低成本对低成本的竞争正在增长。西南航创始人Herb Kelleher数年前曾说过:"我们仅有的竞争对手是小汽车或是电视机。乘坐我们飞机的乘客是以前不乘坐飞机的乘客。"但是现在情况发生了变化。

对于低成本航空公司而言仅有两条是通用的:个人的生产率与资产的生产率,而非仅在互联网上售票、单机型机队、二线机场、以及其它种种事项。

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